Среда, 05 Август 2009 19:29

Особенности управления проектами в функциональной организации

Автор Александр Бушмелев
Оцените материал
(0 голосов)
Довольно часто слушатели задают вопросы, связанные со сложностью управления командой проекта. Большинство вопросов относится к полномочиям менеджера проекта, о том как заставить людей работать на проект.
Сразу можно сказать, что вопрошающие скорее всего работают в организации, которая имеет так называемую функциональную структуру. Именно в организациях подобного типа у менеджеров возникает максимальное количество вопросов, связанных с управлением членами команды.
Организационные структуры компаний можно разделить на три базовых типа:
  1. Функциональные
  2. Проектные
  3. Матричные
В этой статье речь пойдет о функциональных структурах, так как большинство проблем управления командой относятся именно к этой структуре.
Суть функциональной модели: «одно подразделение = одна функция».
На рисунке показана упрощенная до трех уровней функциональная структура:
Упрощенная до трех уровней функциональная структура с указанием связей управления проектом
Примером таких предприятий можно считать банк, транспортную компанию или завод.

Основа деятельности компаний с функциональными структурами - сервисы, поточное производство. Конечно же, про ведение проектов никакой речи не идет. Тем не менее проекты в таких организациях время от времени появляются. Например, типичным случаем подобных проектов является внутренний проект автоматизации. Это может быть проект внедрения ERP-системы. Иногда "падают" внешние проекты в виде каких-нибудь оригинальных заказов от внешних организаций.
Что происходит в недрах функциональной организации в случае появления проекта (внутреннего или внешнего)?
Высшее руководство перекладывает ответственность за проект на руководителей функциональных подразделений, среди которых скорее всего найдется наиболее ответственный, с которого и будут потом спрашивать по полной программе. Как правило, этот самый ответственный руководитель выбирает другого ответственного среди своих подчиненных, с которого и будет потом спрашивать по полной программе. Именно этот избранный подчиненный и будет в дальнейшем выполнять реальные функции менеджера проекта. Именно такие избранные Нео и задают вопросы о сложностях управления проектной командой.
С формальной точки зрения мы имеем:
  • менеджера проекта - наш Нео
  • команда проекта - выделенные подчиненные сотрудники из этого же, что и Нео и других отделов. На рисунке эти сотрудники помечены розовым цветом.
Заметим, что как правило все назначения на проект происходят кулуарно и устно. Документальные свидетельства о распределении ответственности и обязанностей не оформляется. Все участники трактуют свои права и обязанности относительно участия в проекте в силу своей "испорченности".

Рассмотрим обобщенного члена команды, скажем Тима. Этот член в первую и в последнюю очередь подчиняется кому? Конечно же своему функциональному руководителю. Именно функциональный руководитель платит зарплату этому сотруднику и именно за выполнение сотрудником функциональных обязанностей, а отнюдь не за участие в проекте. Более того, сотрудника выделили для участия в проекте, но должностных-то обязанностей с него не сняли! Если уж и существуют какие-либо документы регламентирующие деятельность Тима, то это его должностная инструкция. На сегодняшний день много компаний сертифицированы на ISO и должностная инструкция, лежащая на рабочем столе не редкость.
Теперь рассмотрим положение Нео. Кто такой Нео? Да такой же рядовой сотрудник, как и любой обобщенный член команды проекта. Ранг его не выше, а зачастую бывает и ниже других членов команды.
О каком управлении проектом можно говорить в этой ситуации? Каково влияния Нео как менеджера на проект? Практически никакое.
Вот типичный бизнес процесс управления проектом:
  1. Нео подходит к обобщенному члену команды Тиму с заданием по проекту
Обобщенный член посылает Нео куда подальше в грубой форме, так как ему необходимо готовить важный отчет, при этом, он аргументированно ссылается на должностную инструкцию и пр.
  1. Нео идет к своему начальнику с жалобой на обобщенного члена
  2. Начальник Нео обещает строго разобраться в этой ситуации, не забывая, при этом, поинтересоваться выполнением Нео своих функциональных обязанностей
  3. Начальник Нео идет к начальнику Тима и передает проблему Нео. (Общее дело делаем, товарищ!). Скорее всего это происходит где-нибудь в курилке, между прочим.
  4. Начальник Тима обещает строго разобраться. (Общее дело делаем, товарищ!)
  5. Начальник Тима по-отечески журит члена команды Тима (своего подчиненного), хвалит его за важный отчет и советует не посылать в следующий раз Нео в грубой форме.
  6. тим обещает своему начальнику, что постарается
  7. Начальник Тима сообщает начальнику Нео о проделанной воспитательной работе. (Общее дело делаем, товарищ!) Скорее всего это происходит где-нибудь в курилке, между прочим.
  8. Начальник Нео сообщает Нео, что разборка завершена и отправляет Нео далее работать над проектом, не забывая, при этом, поинтересоваться выполнением Нео своих функциональных обязанностей.
  9. GOTO 1 (все мы знаем этот очень полезный оператор, к сожалению, вымирающий из новомодных языков).

Самое интересное, что когда я первый раз рассказал про эту сильно утрированную последовательность, я расчитывал, что слушатели воспримут ее с изрядно долей юмора. Каково же было мое удивление, когда слушатели неожиданно подтвердили, что все именно так, без всяких таких шуток.

Что можно сделать Нео в подобной ситуации?
  • Можно тупо повторять приведенный выше цикл, не забывая при этом корректировать сроки выполнения задач
  • Можно попытаться вырвать дополнительные полномочия
  • Можно попытаться вытребовать членов команды на 100% на проект
  • Можно все сделать самому
  • Можно попытаться замотивировать обобщенных членов команды
  • Можно не брать на себя функции Нео
  • Можно, да много еще чего можно сделать, но об этом как-нибудь в следующий раз ;)))

Вообще говоря, прохождение проекта в организации с функциональной структурой обрастает огромным количеством проблем. И описанная проблема Нео не самая "страшная" в этом списке.

Что можно сказать? Функциональная структура не самая лучшая среда для проведения проекта.
Прочитано 4034 раз Последнее изменение Среда, 05 Август 2009 19:34
Другие материалы в этой категории: « Цикл Деминга на пальцах Модель SCORE »
Авторизуйтесь, чтобы получить возможность оставлять комментарии
  • Сказы о родной речи для малышей и их родителей. Оглавление

    В книжке «Сказы о родной речи для малышей и их родителей», написанной доктором медицинских наук, профессором В.А.Бушмелевым, по профессии детским хирургом, в популярной форме излагается информация о русском языке и речи, систематизированная и адаптированная для дошкольников и учащихся начальных классов. Read More
  • CSG - твердотельное моделирование 1

    Подход к представлению тел Один из подходов описания трехмерных объектов называется Constructive Solid Geometry (CSG) или по русски: твердотельное моделирование.Идея подхода проста: тела можно представлять в виде комбинации других тел при помощи операций объединения, пересечения, вычитания и т.д. Read More
  • Курносый куб (snub cube) и его курносые звездчатые формы

      Курносый куб (Snub cube) относится к категории курносых архимедовых тел. Имеется всего две курносые разновидности архимедовых тел: курносый куб и курносый додекаэдр. В этой статье речь идет о зведчатых формах курносого куба.Поэкспериментировать с симметриями Курносого куба - давнишняя моя мечта. Из бумаги склеить такой многогранник просто. Можно, например взять шесть квадратов и подклеить к ним 32 треугольника. Схема сборки очевидная. Для создания компьютерной модели необходимо рассчитать координаты вершин многогранника. Read More
  • Tessera 3D Pro

    Игра Tessera3D является трехмерной разновидностью легендарного тетриса. Развивает пространственное воображение и реакцию.   Read More
  • 1
  • 2
  • 3
  • 4